Un produit ou un service sont une sorte de version beta perpétuelle, toujours perfectible. N’est-il pas? Entre tester en temps-réel en optimisant un produit avec ses fonctionnalités essentielles et développer théoriquement un produit parfait, que choisissez-vous?

Pour Eric Ries, chantre du mouvement et auteur de Lean Startup – à la base d’une méthodologie issue de l’agile development, du lean manufacturing et du customer development -, l’innovation continue ne concerne pas uniquement les start-ups ou les nouvelles technologies, mais un champ d’action bien plus large: gouvernements, banques, telco, retail, pharma, etc. Ces catégories doivent elles aussi continuellement adapter leurs idées et prendre en compte les contraintes et évolutions liées aux marchés, aux attentes et besoins des consommateurs. Et quand je parle d’adaptation, il ne s’agit pas de tester frénétiquement et de sauter d’une chose à l’autre de manière chaotique, mais bien de construire une connaissance continue du produit et du consommateurs dans l’optique de ce que Ries appelle un Product-Market Fit. Dans l’innovation continue, ce point de correspondance doit impérativement arriver pour permettre de poursuivre le développement. S’il n’arrive pas, alors il faudra vous résigner à «pivoter» en utilisant la connaissance acquise jusqu’alors pour réorienter votre business model, votre produit ou vous adresser à un public légèrement différent.

The most powerful brand experiences and connections begin with the product. 
- Alex Bogusky

L’innovation continue, nous enseigne que travailler de manière agile et itérative en testant sans relâche une hypothèse est une nécessité. Ries le résume simplement:

Get out of the building.

Fini les hypothèses confondues avec les certitudes parce que c’est écrit noir sur blanc dans votre stratégie.

• Tester à l’ancienne. Le processus classique consiste à faire des tests en focus group et des enquêtes consommateurs dont les conditions mêmes (groupe, salle de test, facilitateur, trac, humeur du jour…) influencent les résultats. Tester dans ces conditions est une manière très théorique et peu fiable de récolter des retours.
• Dissonance. L’histoire que raconte le produit et l’histoire que le marketing crée autour de ce produit peuvent différer grandement. Selon Alex Bogusky, seul un travail directement sur l’idée, soit le produit, soit le service, permet de tester les hypothèses et de construire directement le marketing dans votre idée. C’est ainsi que fonctionne Nike.
• Une stratégie n’est pas figée. Le document stratégique est un roadmap, et doit être ajusté selon l’expérience et la connaissance que vous engrangez en testant les hypothèses. Une stratégie n’est jamais une oeuvre finale. Une site ou une application non plus d’ailleurs.
• Répondre à un symptôme n’est pas une stratégie à long terme. Une produit imparfait bien communiqué, est-ce un bon investissement? Un campagne de publicité aura certes un effet de pic (ou pas) sur la notoriété de votre produit/marque/entreprise, mais elle ne vous permettra pas d’améliorer votre produit/service ou de capitaliser sur votre innovation.
• Le temps est élastique. Trois mois c’est court et pourtant c’est le temps suffisant pour que votre concurrent direct mette sur le marché son idée et la teste. Moralité: occuper le terrain et récolter des données est plus intéressant que de ne rien faire.

Alors, prêts pour l’innovation?

Ce article est publié initialement dans les Chroniques com.stratégique sur cominmag.ch